素敵なキャッシング　審査

また経営は社長独りでできるものではありません。
組織を実際に動かすには、現場感覚が必要です。
G社長はまだ四十歳代と若いこともあって、販売の第一線など現場にフットワークよく出かけます。
　N自動車の早期復活は数字が示しています。
二〇〇〇年三月期連結決算で、前期の二百七十七億円を大幅に上回る六千八百四十四億円の最終赤字を出しましたが、二〇〇一年三月期には三千三百十一億円の純利益を計上し、○三年三月期には四千九百五十二億円に押し上げました。
連結での売上局営業利益率は二〇〇〇年三月期の一・四％を底に○三年三月期には一〇・八％まで高まっています。
文字通りＶ字型回復を達成しました。
　人材をうまく生かしたとはいえ、G社長がいつまでに何をするのかメリハリの利いた決断をしなければ、何も進みません。
私はいつまでにこうするというコミットメントを明らかにして、もし達成できなかったら責任をとって退く覚悟が必要です。
従来、大手企業でよく見られた、よきに計らえ式の経営をやっていたら、今やどんな優良企業でも経営はいずれ破綻します。
　経営トップがリスクを自らとる気概を見せなければ、社員はついてきません。
エッソ石油社長、シティバンク在日代表を歴任したS銀行会長は著書の『日本の経営・アメリカの経営』に、「米国では社長はだいたい不人気です。
みんなの嫌がることをするのが社長だからです。
……非常に困難だが向かわなければならない方向に全体を引っ張っていくためには、企業でも国でも、大衆受けしない不人気な政策をとらざるを得ない場合が多いのです」と書いています。
　米国では経済が長い間沈滞した時期があったうえに、企業間競争が昔から激しく、株主、投資家からの要求もきついため、御みこし経営というわけにはいきません。
企業は本当の意味で事業構造の再構築（リストラクチャリング）を繰り返さざるを得ないため、経営者は決断力や実行力を絶えず試されます。
　日本でも今や事情は基本的に同じです。
経営者は奥の院にいては勤まりません。
かつて優良企業の代表と目されてきた工業計器のトップメーカー、Y電機は二〇〇三年三月期まで連結で二期連続して二百億円を超す最終赤字を出し、本社部門の人員削減や国内十五工場の四工場への集約などの改革を進めています。
ようやく二〇〇四年三月期には水面上に浮上する見通しです。
U社長はしょっちゅう現場を回っています。
会議を長々とやるより、現場での社員とのコミュニケーションを重視するからです。
　一九九九年、前社長の急逝で舵を取ることになった内田社長は、「健全で利益の出る経営」を基本方針に、それまでの温かい会社にありがちなぬるま湯体質の払拭を図ってきました。
嫌な決断も当然避けません。
本社部門の人員を一年三ヵ月の間に七百五十七人から百八十一人に減らした時には、担当者が音を上げました。
解雇するのではなく、浮かせた従業員は営業や製造部門に異動させるわけですが、四分の一に減らすのですから容易ではありません。
　人事、経理などの本社管理部門の関係者が協議しましたが、暗礁に乗り上げました。
建前上は無駄な仕事はしていないはずですし、具体的に誰を外すかとなると難しいものです。
数％ならば、何とかひねり出せるでしょうが、四分の三も減らすのですから、担当者が頭を抱えるのもわかります。
　「できません」という報告を受けた内田社長は「私かすぐ決めるから、全員の名簿をどんなものでもいいから持って来い」と命じました。
成績順でも、あいうえお順でも、何でもよろしいというので、担当者がどうするつもりか尋ねました。
答えは「上から順に一人残して続く三人を外し、また一人残しという具合に決める」というものでした。
担当者はびっくりして、結局、社長がそこまで言うのならばと、改めて自分たちで処理したそうです。
　「決めるのが社長の仕事。
ぐずぐずと決めずに、先送りするのが一番いけない」というのが内田社長の持論です。
後日談ですが、内田氏がある工場に出かけたら、本社にいた元人事部の社員に出会いました。
「今、何をやっているの？」「こちらで人事の仕事をしています」コ几の仕事を持っていくなと、言ったではないか」。
早速、担当を変えさせました。
利益を稼ぐ現業強化が狙いですから、つじつま合わせのやり方は見過ごせなかったのです。
現場をよく知る経営者はごまかせません。
　退路を断って改革を実行　会社が共同体のような性格を持つ日本的な土壌においては、構造改革を実行するためには社長が進退をかけなければならない場合もあります。
制御機器やセンサーの大手メーカー、O社は二〇〇三年三月期に余剰人員の削減や不採算事業からの撤退を実施する際に、T社長（現会長）が構造改革と引き換えに社長を退任すると表明しました。
その通り、一年後、二〇〇三年に社長から代表取締役会長になりました。
　兄のS前会長の後を継いで最高経営責任者（ＣＥＯ）を兼務しなかったのは、経営の実権を後任社長にはっきり渡すためでした。
同社は父親の故K氏が創業し、T氏は兄の故S氏を挟んで三代目の社長でした。
次期社長も役員にいる弟二人の中からとの観測が強かったのですが、T氏は非同族のH執行役員専務を後任社長に選びました。
　同社は社会貢献活動などにも熱心で理念的な経営を展開してきました。
しかし米国のＩＴ（情報技術）バブルの崩壊などによる、二〇〇一年後半からのエレクトロニクス業界の景気の落ち込みは急激で、二〇〇二年三月期連結決算で百五十七億円の最終赤字を余儀なくされました。
人件費などの固定費が高すぎることは前からわかっていたはずですが、なかなか踏ん切りがつかなかったのでしょう。
　頭を壁にぶつけて初めて思い切った手を打たなければならないと決意したわけです。
早期退職優遇制度を設けて創業以降初めて事実上の希望退職を募りました。
義雄氏はこれまで終身雇用を守ることが「人を大切にする経営」だと普通に思ってきましたが、今回、抱え込むだけでなく「自立」を支援することも大切ではないかと考え方を広げました。
「終身雇用などのムラ社会のルールを、グローバル競争に耐えるルールに変える」ことによって、新しい経営環境に合った企業風上に改めようというわけです。
　しかし在任十五年余り、大きな方針転換をするといっても、ただ説明するだけでは、通り一遍のものと受け流される恐れがあります。
社員に戸惑いや不満がないとはいえません。
構造改革断行を機に社長を代わるというメッセージを発するのが、社員に対して最も説得力があると判断したのでしょう。
自分自身としても退路を断つことによって、中途半端な妥協をせずに前に進めます。
　兵や下士官はいる、指揮官が…。
　これまで紹介してきたケースの経営者は、O社のT氏を除くと、ほとんどが偶然の巡り合わせでトップの座に就いた人たちです。
社長になる本命ではなくて、前社長の急死などの、運命のいたずらによって指揮する立場になりました。
キャリアは、海外経験によって異文化に触れたり、異質な仕事をしたりして多彩です。
　T社のO社長はフィリピン駐在が長く、あのままであれば昇進ルートから外れていたとも言われています。
就任した時は六十二歳で、「もう十歳若かったら喜んでやったが」と正直な感想を社長交代発表の記者会見で述べています。

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